一种可行的方案，但其带来的仓储、物流成本显然是亚马逊难以承受的。
那么，如何才能打破这一僵局呢？一个思路就是，将商业模式从管道式改成平台式，让商家进入亚马逊销售商品。
1999年，亚马逊将这一设想变成了现实。它将自己的网站开放给了商户和个体经营者，允许它们在上面出售商品。对于那些交易比较频繁的商户，亚马逊要对其收取月费和交易抽成，而对那些交易频率较低的商户和个人，则只收取交易抽成。商家在亚马逊上达成交易后，自行把货物寄给客户，而亚马逊则会帮他们向买家收费，并把扣除抽成后的余额汇到他们的账户。
亚马逊的这一举措受到了小型商户的欢迎，这使得它们可以依托亚马逊的口碑和渠道，让更多的消费者看到自己的商品。于是，大批的商户集中到了亚马逊平台。而对于亚马逊而言，它的收获要比这些小型商户更大：这意味着它成功解决了商品品类少的问题，足以让整个亚马逊更有吸引力，更能吸引消费者，更能促进其自营业务的增长。更为重要的是，这个发展消费者的策略不仅只用投入很少的成本，还能获得可观的月费和抽成收入。
其实这个时候入局网络电商，正是最佳的黄金阶段，因为当前在美国还没有出现类似的商业模式，如果前期能够成功，那么将可以获得很强的先手优势和资源，也正因为如此，段云才会想到我在美国创建电商网络。
一旦这个电商网络平台获得成功，不光可以拓展天音集团在美国的业务，获得巨额的利润，同时也可以依靠这个平台，让自己公司的dvd等产品也能够顺利销售到全民的任何一个角落，这等于是建立了一个覆盖全美的商业网络。
而且相比于现在还在车库里卖书的亚马逊创始人，段云友的压倒性的财力和优势，亚马逊刚建立起来的时候，也只有不到10万美元的本金，技术人员也很少，这些问题都导致他的前期发展缓慢，以至于直到两年之后，赚到一些钱的亚马逊才有了跨越性的发展。
但是段云想要在美国搞电商网络，他可以最高拿出上亿美元的资金，而且他在美国硅谷本来就有自己的研发中心，其中有很多优秀的软件人才，短期之内，完全可以按照段云的要求开发出相应的电商网站和购物软件，如果不出大的问题，超越亚马逊并且成为美国最大的网络电商，几乎是板上钉钉的事情。
只不过段云心里也清楚，作为一家中国公司，想成为独霸美国的电商肯定会面临很多有形或无形的阻力，几乎是不可能的
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