。”
“华人也很难吧？”
“总要试试，做科研工作，最重要的往往不是技术人才的多少，而是管理技术人才的能力。一个好的管理体系，能让80分的技术团队创造出100分的技术成果；一个糟糕的管理结构，80分的技术团队可能连10分的技术成果都做不出来。”
周不器有些惊讶，“你不懂吗？”
沈向阳有点无奈，“不是一个方向啊，互联网领域的技术管理，我还是可以做到的。可是做芯片，是另外一个体系。”
前者更容易管理。
可以根据修改的bug数，写下的代码行数，给出的项目结果等方面设计KPI，就有了考核机制。有了机制，就容易带团队了。
设计芯片就不行了。
技术封锁，没有参照标准。
搞来搞去大半年，可能是推翻推翻再推翻，在不断地犯错、试错、改错再犯错的过程中，到头来除了一大堆的出错记录，什么也没留下。
要是按传统的KPI考核来激励，这些都是毫无价值的工作。
这就容易出事。
八十年代的时候，国内到处都是科技类的研发型公司。那个时候，国内一穷二白，民间的科技成果几乎为零，随便研发出点什么，都可以大赚一笔。
那个时候，中关村有几百家做技术的公司。
可那个时代太落后了，大部分人都不懂市场、不理解商业MBA、不了解管理的价值，以为做科技研发就是找来一堆技术人才，然后在一起做项目就行了。
八十年代时候还好，国外的高科技公司没进来，大家还能抢地盘赚大钱。等92年画了一个圈之后，时代就变了，国外的科技巨头都进来了，国内搞研发的企业就都死了。
长城转型、浪潮转型、巨人转型、联想转型、方正转型、同方转型、……中兴都开始引进小灵通玩市场了。华为不转型，要不是有任老总的当机立断，差点也死了。
周不器马上想到了什么，面色微变，“走华为模式？找IBM帮忙，打造管理系统？”
这可要命啊！
华为早期过得很滋润，小公司嘛，管理起来很简单。可到了90年代中期，企业有一定规模的时候就发现了科研路线在企业管理上的复杂性，这个问题不解决，就容易出事。然后，就开始向国外拜师。先是找德国，失败了，接下来就去美国找了IBM帮忙。
那可是从里到外自掘坟墓似的改革。用任
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