的狂风行动收获很大，咱们就边吃边聊呗。”
“狂风行动”是阿里在08年金融危机时提出的针对中小企业的“援冬计划”，降低中供会费，升级诚信通对内贸市场的覆盖率，以撬动内需的高速扩张来应对经济危机。
它的效果很好，行动前的中供客户数是2万多，而在这之后的客户数激增到12万，中供系的员工规模也从3000多人增长到现在的5000人。
不过，也是因为对业绩的极度追求，狂风行动里出现了欺诈供应商，据说有超过2000名的“中供”客户涉嫌欺诈而让平台遭受国外客户投诉。
也正是对这一事件的调查方式让卫哲引咎辞职。
卫哲是把涉嫌欺诈的中供客户拉入黑名单，而没有进行更大规模的处置，最终在内外掀起波澜后黯然离去，也让中供系的核心管理层受到大面积波及。
这是阿里的“黑名单事件”，也是后来媒体常常提起的“马伝挥泪斩卫哲”。
方卓知道这么个事，但有些搞不清楚到底是内部斗争，还是突发状况导致的如此结局。
他从自己的角度来看，倾向于是后者。
不过，此刻坐在卫哲旁边，方卓忽然升华了一下，这个事件到底是偶然，还是必然中的偶然？
必然性总是通过偶然性来为自己开路。
没加入阿里的卫哲在百安居就战果赫赫，彼时就擅长以复制为核心推进连锁化的扩张方式，所以，他在“狂风行动”里也是把B2B的11个经理级区域扩充为23个，出色的完成了集团的任务。
只是，销售业绩的狂飙猛进本就容易出现问题，而并非传统阿里人的他做出的选择也必然会符合职业经理人的身份。
阿里价值观是客户第一，是诚信，中供员工和成绩猛涨的同时，恐怕很难不以销量为导向。
方卓转着这样的念头，耳朵里听到的内容也是进行了印证。
“我们团队里有个PK文化，不知道方总知不知道？”中供悍将刘自成介绍自己的经验，“当初我在宁波当区域经理，那时候宁波最好的成绩没有突破2000万，但我直接一咬牙定下了3000万的目标。”
卫哲估计方总大概不知道这里面的难度，在旁边解释道：“宁波团队当时按照每个人历史上业绩的最高点来估算，总数也不能超过2500万，刘总当时定下的3000万几乎是个不可能完成的任务，但他最终不仅完成，还超额完成到3200万，这是很了不起的。”
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