光伏应用项目的开发投资。
第三次变革是“谐力新能源”在香港上市，以收购光伏应用项目为主业，以最快的速度扩张市场。
第四次变革是成立地区开发分公司、地区建设分公司、地区运营分公司，实现市场开发投资向工程建设利益输送。
第五次变革是在2015年3月份，整合各地区开发、建设、运营分公司，打造“三位一体”的实体管理架构，实现地区内市场的深耕细作。
近六年来，每一次变革对于清鸿来说都是一种成长，其通过自己的努力，让自己在每一次变革里都能寻找到自身价值的所在。
初进“中联光伏”的四级商务助理，三个月后成为了五级的商务经理。第一次变革之后，提拔为七级的大区经理。第二次变革之后，提拔为八级的高级经理——基层岗位最高的职级。
第三次变革之后，提拔为投资一部总经理（九级）。第四次变革之后，任命为“谐力新能源”江陵开发分公司总经理（九级）。第五次变革之后，任命为“三位一体”“谐力新能源”江陵省分公司市场开发部总经理（十级）。
最后一次任命，清鸿一直耿耿于怀，也许没有比较就没有伤害。
大部分原地区开发分公司总经理都被任命为整合“三位一体”省分公司的分管副总，而清鸿却在此份任命里只是部门的负责，且待遇未有提升，尽管自己的业绩一直在集团内名列前茅。
清鸿常常抱怨：“难道在江陵地区还有员工会比我更了解这一片市场，更适合分管市场开发的业务？”
三个月不到，“谐力新能源”江陵省分公司更换了两任分管副总，清鸿不至于怀疑年长者的能力，也不会质疑二人曾经在央企的阅历，但在江陵地区这一块土地上，清鸿对二人的行径真的是嗤之以鼻。
唐原作为总经理的不作为，亦让清鸿在这一份耿耿于怀里无意于工作，尤其是过往工作中作风的强势，渐渐也有了一些流言蜚语的口舌。
正如一位同事精辟的解释：“30岁出头便做到“谐力集团”十级岗位的年轻人很少，再往上不光是能力的问题，更重要的是一种背景关系，在你背后的那个人才是最关键的。”
一开始清鸿抱着质疑的态度，短暂时间两任分管副总经理的任命且都是非行业内人士，让清鸿开始有了深刻的认识，索性无心争取、无心工作。
第五次变革时，由于和集团董事长祝与山的“政见”不和，唐原总由新能源板块的功勋人士跳崖似的
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